"ما هو اقتراحك لحساب الأداء الفردي للمهندسين أعضاء الفريق؟" هذا سؤال طرحه عليّ مدير شاب. عندما سألت هذا السؤال كنت في عجلة من أمري واضطررت إلى القيادة لمدة ساعة، ولم تعد لدي طاقة للإجابة على الأسئلة التالية.
ولكن بما أن أكبر اهتماماتي في مجال الإدارة هو هذا السؤال، فقد استعدت قوتي وسألته: "أولاً، أخبرني ما هو هدفك في تقييم أدائهم؟"
لكن جواب المدير الشاب: "في الآونة الأخيرة، تم تكليفي بإدارة فريق من المهندسين الذين عملوا مع بعضهم البعض قبل الترقية. وأنا أنوي أن أقوم بعملي بشكل جيد. في الحقيقة، أريد تقييم كل واحد منهم". منهم واستخدامه كأساس لتقييمهم، وبعبارة أخرى، أريد التأكد من أنهم يبذلون قصارى جهدهم."
يبدو الأمر منطقيًا تمامًا، أليس كذلك؟ لكن للأسف الأمر خاطئ تماماً. لأنه عليك أولاً أن تدرس أهم التحديات التي تواجهها كل شركة.

اليوم، نحن جميعًا شركات برمجيات

مارك أندريسن لديه مقولة شهيرة وذكية: "البرمجيات تأكل العالم". في الواقع، فهو يشير إلى الاعتماد المتزايد لمختلف الصناعات على التكنولوجيا وليس فقط شركات البرمجيات.
زيادة SaaS والسحابة والبيانات الضخمة والذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي، وانتشار الهواتف المحمولة مع سهولة الوصول إلى الإنترنت عالي السرعة للشركات القديمة، وخاصة تلك التي تم تأسيسها قبل تطور الإنترنت في العقود القليلة الماضية، هما الفرص والتهديدات.. أمام هذه الشركات خياران إما أن تتصرف كشركة برمجيات أو أن يتم سحقها من قبل منافسيها.
وبطبيعة الحال، تواجه هذه الشركات عقبات كبيرة في إجراء تغييرات داخلية. إن التاريخ الطويل لهذه الشركات يجعلها مقاومة للتغيرات الجديدة، ويجعل من الصعب على المبتكرين المحليين تنفيذ مشاريع جديدة وتحقيق "سرعة الاختراق".
وتواجه عملية الابتكار والمرونة في هذه الشركات ثلاث عقبات رئيسية. وهذه العوائق الثلاثة هي:

الهياكل التنظيمية التي تمنع التعاون.
نظريات الإدارة الماضية المتجذرة بعمق في ثقافة هذه الشركات.
عدم المرونة/الاستقرار التنظيمي أو القانوني الذي يمنع المخاطرة.

وينبغي التعامل مع الحالة رقم ثلاثة على المستوى التنفيذي. لكن أي مدير يقود مشروع تطوير منتج يمكن أن يكون له تأثير عميق على المشروعين الأولين.

لقد فشلت نظرية الإدارة التقليدية

كان لفريدريك ويلسون تايلور وهنري جانت، وهما من قادة الفكر في أوائل القرن العشرين، تأثير أساسي وطويل الأمد على تقاليد الإدارة. وكانوا من بين الذين شكلوا الأساس الفكري لنظرية الإدارة خلال فترة الإنتاج الصناعي الأمريكي. واستمر تأثيرهم على طريقة الإدارة في عصر المعلومات، الأمر الذي انتهى للأسف على حسابنا.
حصل تايلور على لقب أبو علوم الإدارة. وباعتباره أحد المستشارين الإداريين الأوائل، فقد أحدث ثورة في الإنتاج من خلال مراقبة وتقدير المهام في نظام الإنتاج. لقد كان قادرًا على الحصول على تقديرات دقيقة لوقت إنجاز المشروع من خلال تقسيم الإنتاج إلى مهام منفصلة وحساب متوسط ​​وقت إنجازها. وباستخدام هذه الطريقة، ساعد أصحاب العمل على تحسين إنتاجية العمليات التجارية عن طريق تغيير خطوات العملية أو إعادة ترتيبها.
السبب الرئيسي وراء تركيز أصحاب العمل على الإنتاجية كمقياس لكفاءة موظفيهم هو جهود تايلور وتأثيره. لكن الطريقة التي استخدمها تايلور كانت مناسبة لعصر ما قبل الميكنة، وليس العصر الحالي.
خلال هذا الوقت قام جانت بتطوير مخطط جانت الشهير لإدارة المشاريع. مخطط جانت هو إطار يستخدم لتصور جميع الموارد والمهام المطلوبة لإكمال المشروع.

 

على الرغم من أن مخطط جانت تم تطويره لأعمال الإنتاج والتجميع المادي ولا يناسب العمل العلمي، إلا أنه يستخدم لتشجيع أو توبيخ الموظفين على أساس المهام الفردية حتى تزيد عملية الإنتاج. يتجاهل هذا الجدول تمامًا التبعيات بين المهام المتوازية.
هذا الجدول، مثل طريقة تايلور، لا يناسب العصر الرقمي حيث يتم الإنتاج من خلال تعاون الفرق والوحدات شبه المستقلة.

ديمينج وعلم الإدارة الجديد

كان دبليو إدواردز ديمينج من أوائل منتقدي تقدير الأداء الفردي . في وقت مبكر من الخمسينيات، أدرك ديمنج مخاطر التركيز على "الشخص" وتناولها في كتاباته وخطاباته.
ويؤكد أن جودة مخرجات أو مخرجات أنظمة الإنتاج تعتمد على تنظيم وتكوين ذلك النظام، وليس على الأداء الفردي للعاملين فيه. لذلك، وفقًا لديمينغ، فإن تشجيع العمال أو توبيخهم بناءً على أدائهم الفردي ليس صحيحًا.
ووفقا لاعتقاده، بدلا من التركيز على الفرد، ينبغي للمرء أن يستهدف أدائه الفردي على أساس القفزات السنوية. وفي مقابلة عام 1994 مع مجلة Industry Week، قدم أفكاره باعتبارها علاقة السبب والنتيجة في نظام معقد (نُشرت هذه المقابلة بعد وفاته):
"الحظ جيد، ولكن ما حدث هو نتيجة أنه النظام الذي "الشخص هو الذي يعمل وليس جهود الفرد. بمعنى آخر، لا يمكن قياس أداء الشخص أو تقديره. يمكنك فقط تقدير التأثير المشترك للنظام وجهود الفرد. ومن المستحيل حساب كليهما بشكل منفصل. "
كان تعاونه مع المهندسين والعلماء اليابانيين خلال فترة إعادة إعمار الحرب العالمية الثانية لتمكين العمال كفريق واحد لتعزيز الحد الأدنى الشرائي عنصرًا أساسيًا لما يسمى بالإنتاج في الوقت المناسب.نظام الإنتاج الشهير لشركة تويوتا، والذي يعتمد على شركتين ناشئتين Lean و Agile كما تعد المنهجية إحدى ثمرات تعاون الصناعة اليابانية مع ديمنج، وقد شقت هذه الفلسفة الإبداعية الجديدة طريقها أخيرًا إلى أمريكا من خلال التبادلات والصفقات بين شركات صناعة السيارات في أمريكا والمديرين التنفيذيين لشركة تويوتا في الثمانينيات، وأخيراً عُرفت باسم Lean. لذلك، وبالنظر إلى تأثير ديمنج وقوته في إنشاء نظام الإنتاج في الوقت المناسب في اليابان والإنتاج الهزيل في أمريكا، بالإضافة إلى تطوير برمجيات Lean and Agile ، فقد لا يكون سيئًا الاستماع إلى تحذيراته حول سبب الأداء الفردي لا ينبغي أن يقول المدير الشاب المذكور في البداية : "ظننت أنني أستطيع حساب الوقت الذي يستغرقه كل مهندس لإنجاز المهام الموكلة إليه. وبهذه الطريقة سأعرف أيهما أسرع من الآخر. وأيهما يحتاج إلى وقت أطول". " بالطبع، أستطيع أن أقول بكل ثقة أن هذا المهندس الشاب لم تكن لديه نية سيئة في تقييم الأداء الفردي لأعضاء فريقه. لقد أراد فقط أن يكون الأفضل في منصبه الجديد. لذلك أخبرته أن هذه الفكرة كانت فكرة سيئة لسببين. أولاً، إن تقدير الدورة الزمنية لإنجاز المهام الفردية لا يمنحك أي معلومات حول جودة المهارات الفردية. وثانيًا، كقائد للفريق، لديك دور مشجع يتضمن تعاون الفريق.

يتطلب العمل المعرفي أساليب جديدة

على الرغم من النجاح الساحق الذي حققه نظام إنتاج تويوتا ونظام الإنتاج الخالي من الهدر/الهدر العالمي، فإن سرعة ترجمة التقنيات الهزيلة إلى عمل معرفي في المؤسسات الكبيرة بطيئة. وأعتقد أن أحد أسباب بطء هذه العملية هو أن تأثير تايلور وجانت في التعليم الإداري لا يزال قويا.
في الماضي، كانت الإدارة تميل إلى تقييم موظفي تطوير الإنتاج في مجالات مثل الجودة والسرعة والتكلفة والأرباح. ولكن في عالم اليوم، أصبحت المهارات الوحيدة المهمة هي الإبداع وحل المشكلات والتعاون. لقد تمت أتمتة جميع الأعمال والمهام التنفيذية في القرن العشرين، حتى على مستوى موظف المكتب، بشكل أسرع مما تعتقد.
وبما أن نطاق موجة التغييرات الرقمية لا يزال يغير الشركات، فيبدو أن هاتين الظاهرتين المتوازيتين والمتكاملتين ستستمران في العمل معًا.
تتحول الشركات ببطء من النظرية القائلة بأن معظم الموظفين يجب أن يكون لديهم عقلية تشغيلية أو عقلية مشروع إلى نظرية وجود عقلية الإنتاج أو مواجهة العملاء . وفي هذا الصدد، لا ترتبط الواجبات بشكل مباشر بجوهر عملية إنتاج المنتج، ويتم إسناد خدمة العملاء إلى مؤسسات الخدمة الخاصة أو تصبح عمليات تلقائية بالكامل.
من المؤكد أنه لا تزال هناك مهام يتم تنفيذها بشكل فردي ولم يتم تشغيلها آليًا أو آليًا بعد وتتطلب مهارة أقل مقارنة بتطوير المنتجات ذات القيمة المضافة. لكن معظم أعمال تطوير المنتجات القيمة تتم كفريق واحد.
في الشركات التي لديها خبرة في التركيز على العملاء والمنتجات في تطورها، يتم إكمال الأنشطة المهمة كمجموعة وبالتعاون مع الفريق وليس بشكل فردي. ولذلك فإن محاولة تقدير الفرد أمر عقيم وغير منطقي. لذا:

قم بتقدير الأداء، وليس أداء موظفيك. نظم عملك وأدرجه حسب الأهمية. المقياس الوحيد الذي يهم حقًا هو السرعة التي يقوم بها فريقك بتسليم العمل إلى العميل.
بالنسبة لكل عنصر في القائمة، اجمع أعضاء الفريق معًا حتى يشعروا بروح التعاون فيما بينهم.
شجع أعضاء الفريق على الخروج بالأفكار والنظريات التي يعتقدون أنها ستساعد في تقدم المشروع.
كمدير أو قائد فريق، يجب عليك تحديد أولويات احتياجات عملك وإزالة العقبات التي تبطئ الفريق. ولكي تكون الأفضل في عملك، أضف المسار الوظيفي والتوجيه الرحيم إلى واجباتك.